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用友软件基于业务模式的组织体系与绩效设计框架

发布时间:

基于业务模式的组织体系与绩效优化 的设计指导框架

2005年9月23日

目 录

一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解

二、基于业务模式的组织体系设计框架
三、基于业务模式的组织绩效设计框架 四、第一次会议的关键点的确认

2005年9月29日

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第1页

根据前期沟通,新华信与用友的本次短期合作主要关注三点:梳理业务模式, 优化公司组织体系,完善绩效考核计划及目标方案
1

沟通业务策略与模式
作为国内最大的独立软件供应商,用友软件股份有限公司将在9月29日及30日 的总裁办公会上,结合软件业发展状况以及用友近三年战略发展规划,利用用 友关键经营管理团队(总裁办公会相关人员)的力量,综合分析用友近期的业 务发展策略与模式,确定业务模式调整方案及其各机构的价值中心定位

2

优化组织体系
基于第一次总裁办公会的业务模式方案,借助公司高层及咨询公司的专业力量对用友目 前采用的“业务+平台”的组织模式进行分析,结合组织优化的内外部需求、组织优化 原则、现状/差距分析与改进思路明确组织体系优化的方向、各机构在业务模式中的价值 体现(成本中心还是利润中心抑或是过渡性组织) ,在第二次及第三次总裁办公会上研 讨确定其具体的组织体系优化相关方案(目前的组织架构、改进的组织模式定位与关键 职责界定、关键管理与业务流程梳理)

3

完善绩效计划
基于用友第一次总裁办公会的业务模式方案,借助公司高层及咨询公司的专 业力量,对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化
信息来源:用友软件网站;客户初次面谈记录 (新华信项目接洽人)

2005年9月29日

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第2页

基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案,结合新华信 的专业工具及方法论,探讨指导制定用友组织体系与绩效考核的优化方案
1 2 组织体系 优化指导
2A 组织优化的内外部需求
2B 组织体系优化原则 3B

3

业务模式梳理
1A 项目组入驻(27日) 1B 高层及其他关键人员访谈 1C 相关资料收集整理 1D 业务模式与策略梳理

绩效考核 优化指导
3A 绩效管理模式确定

绩效计划优化 2C
现状、差距分析与改进思路 2D 组织结构描述 2E 变革管理
2005年9月29日 保密文件,版权所有

3C 绩效目标初步设定

第3页

第一阶段是企业内外部调研与业务模式研讨
1 业务模式梳理 2 组织体系 优化指导 3 绩效考核 优化指导

1

产品分析

5

管理模式

1

市场分析

2 业务组合

4 经营模式

6

资源配置

8

组织结构

1

客户分析

3

业务定位

7 能力培育

9 绩效计划

2005年9月29日

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第4页

首先需对行业发展趋势进行整体分析判断:企业软件行业的发展趋 势是从分散走向集中(用友业务模式研讨的参考信息之一)
历史规律 驱动因素 现状和近期趋势 未来趋势

一般软件企业业务模式发展历程

世界顶级软件企业业务组合

软件行业未来竞争格局

需求变化 ?客户趋向于从更少 的供应商购买更多 的软件,集成性的 需求趋势 ? 客户同时对软件标 准化和个性化的要 求越来越高
技术变革 ? 可复用性高的组件 式开发模式的出现, 使大规模定制化交 付成为可能

混合模式 解决方案 套件 应用软件 服务模式 (垂直或小众 市场) 定制服务 中间软件

行业解决方案

生态链 生态链

生态链 独立软件供应商

标准产品
平台软件

产品模式 (水平或 大众市场)

生态链成员
生态链盟主

? 绝大多数企业尚处于此阶段

? 少数行业领导者目前所处阶段, 如SAP、ORACLE、IBM、 Microsoft、CA

? 成为生态链盟主是行业领导者未 来目标

信息来源:新华信行业研究部
2005年9月29日

并购/合作 保密文件,版权所有

并购/合作 第5页

结合行业分析,明确软件企业的业务发展选择实际上是选择成为产品公 司抑或是服务公司
产品模式
服务模式

特点

? 类似于畅销书业务模式, 更容易赢得快速增长,而且 利于向现有客户快速推出新 产品

? 类似于银行的业务模式, 能创造持续的现金流,但业 务发展速度较慢

规模经济性

? 资金密集型,市场份额越高, 边际成本越低

?智力密集型,边际成本较高, 规模经济性较弱
?规模越大,业务风险越高

盈利性

? 盈利性高,毛利率在70% -90%

?实施和二次开发服务盈利 性一般,毛利率在20%- 30% ?维护服务由于无营销费用, 盈利性较好,毛利率在60% -80%

2005年9月29日

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第6页

两种业务发展模式对软件企业的管理重点要求截然不同
产品模式
战略 ?业务关键特征 ? 回报周期 ? 追求目标 营销 ?业务系统 ? 营销策略 ? 销售策略

服务模式

? 新产品上市速度 ? 短期 ? 高市场份额 ? 先生产,再销售 ? 大众营销 ? 间接分销和直接销售

? 持续性 ? 长期 ? 良好的客户关系和口碑 ? 先销售,再生产 ? 关系营销 ? 直销为主

人力资源 ?人员核心技能要求 ?人员配置要求

? 创造性和编程技能 ?技术与研发人员在员工 构成中所占比重会较大

? 沟通和项目管理能力 ?客户服务与项目协调人员在 员工构成中比重会较大

软件产品/服务开发 ?产品特征 ?服务特征

? 满足大众市场的标准化和 共性要求

? 满足单个客户的个性 化需求

2005年9月29日

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第7页

软件企业大多通过产品和服务之间的相互促进来循环发展业务
软件产品盈利模式
一次性许可费收入 升级许可费收入(多为免费升级) 一次性许可费收入

产品上市
?源源不断为服务提供 客户

版本升级

新产品上市

软件服务盈利模式

实施和二次开发服务

升级和维护服务

新产品实施和二次 开发服务

? 通过服务获取可标 准化的行业和专业经 验,支持产品升级和 创新 ? 在产品市场饱和时, 通过服务提供持续的 收入来源 ? 加强产品的差异化 竞争力

一次性服务收入

年度服务收入

一次性服务收入

2005年9月29日

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第8页

软件企业的业务模式最终都会趋于产品和服务之间的混合模式,但区 别在于产品收入和服务收入的不同比例,以及发展路径选择是先垂直 后水平、还是先水平后垂直
产品/服务业务模式矩阵 混合模式

发展路径一

服务模式 (垂直市场或者小众市场)

发展路径二

产品模式 (水平市场或者大众市场) 信息来源:新华信行业研究部
2005年9月29日 保密文件,版权所有 第9页

软件企业应基于产品生命周期所处阶段选择相应的发展路径和业务模式
大多软件 企业在早 期采取聚 焦于某些 垂直细分 市场的服 务模式, 然后逐步 扩张到水 平市场, 并增加产 品收入比 例,在后 期逐步增 加服务的 比例,最 终成为混 合型业务 模式

产品生命周期 主要客户群

导入期 早期客户

成长期 早期主流客户

成熟期 后期主流客户

衰退期 落后者

阶段性发展路径

?用定制化服务进入某 些垂直细分市场,赢 得早期客户,积累必 要的行业和专业经验

? 将垂直市场的专业 经验进行固化,推出 面向水平和大众市场 的标准化产品 ? 赢得早期主流客户; 为服务业务创造客户 需求

? 对原有的通用化产 品进行裁剪,纵深发 展行业解决方案,赢 得后期主流客户 ? 基于服务反馈,对 原有产品进行升级 ? 进行跨区域扩张

? 通过服务业务为产 品业务提供支持 ? 推出新功能或新产 品,创造新的市场需 求 ? 复制以上发展路径

阶段性业务模式 2005年9月29日

?服务模式

? 混合模式:产品为 主,服务为辅

? 混合模式:产品与 服务并重

? 混合模式:服务为 主,产品为辅 第10页

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在全球管理软件市场逐渐成熟甚至部分饱和的背景下,国际软件供 应商普遍开始增加服务收入比例,转型为服务为主、产品为辅的业 务模式
国际主流软件供应商业务模式演化趋势

2005年9月29日

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第11页

随着组件化开发模式、定制化和IT外包的流行,软件企业将有机会 在提高产品开发效率的同时,扩大服务业务规模
过去市场区隔组成 将来市场区隔组成

客户内部服务 (Building in house)

IT外包

客户内部服务 (Building in house)

定制化(产 品服务化)

外部专业服务

外部专业服务

服务产品化

专业/行业组件

模块化软件产品

组件化开发模式

业务开发平台

2005年9月29日

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第12页

其次关注国内管理软件行业现状和趋势:行业集中度开始上升,技术 变革驱动业务模式转型(用友业务模式研讨的参考信息之二)
S 行业结构 C 竞争行为 P 企业绩效

需求: – 随着国内管理软件应用环境的成熟, – 领导厂商大多以企业的核心业务 需求逐渐走向成熟 需求为核心产品,捆绑其他应用 模块和技术平台,形成整合性的 – 部分管理软件市场需求趋于饱和 协同商务套件 – 企业趋于从更少的供应商采购更多 的管理软件 – 为成为综合型厂商,领导厂商纷 纷收购具有产品互补性的管理软 供应: 件商 – 管理软件细分产品之间互相融合, 界限日益模糊 – 随着高端市场竞争的加剧和饱和, – 管理软件向行业纵深发展趋势明显 中低端市场竞争逐渐升温 行业集中度: – 目前管理软件市场处于充分竞争阶 段,国内外市场领先者不断的收购 行为导致品牌集中度逐年上升 纵向一体化趋势: – 领导厂商纷纷向中间件和软件外包 领域扩张 2005年9月29日 保密文件,版权所有 – 利用“生态链”内合作伙伴的力 量是管理软件商“赢”的必要条 件

– 由于未能解决大规模个性化交付 问题,国内主流厂商普遍面临业 务规模增长缓慢、盈利性下滑的 瓶颈 – 随着可复用性高的组件式开发模 式的流行,主流厂商的盈利性和 业务可成长性将得到改善

信息来源:新 华信行业研究 部
第13页

企业管理软件行业领先者大多采取套件产品形式和混合型业务模式, 并且致力于形成更全面的业务组合布局

多数企业管理软件供应商业务模式发展历程 混合模式 解决方案 套件

企业管理软件行业领先者的业务组合

行业解决方案 应用软件

服务模式 (垂直或小众市 场) 定制服务

标准产品

中间软件

平台软件 产品模式 (水平或大众市场)

并购/合作

大多软件企业实现业务模式和业务组合升级的重要途径是并购
2005年9月29日 保密文件,版权所有 第14页

第三步是进行用友的内部分析:用友管理软件产品线在中国市场中 具有强劲的竞争能力(用友业务模式研讨的参考信息之三)
2003年中国管理软件市场国内品牌情况 2004年中国管理软件品牌市场结构

用友近年来一直处于中国管理软件市场中的领先位置,而且具备在局部市场中与国际 大厂商抗衡的能力
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第15页

用友逐步实现从单一的财务软件提供商向综合管理软件商和服务商、 电子商务软件提供商、软件外包商转型
用友发展历史

时间

1988-1997年

1998-2002年

2003年

2004年至今

阶段性战略 重点

?专注于与Windows 平台配套的财务软 件

资本运营 ? A股上市、收购硕旺、 安易 由单一产品向综合产 品转型 ? 从财务软件供应商 全面升级为管理软件 供应商

? 软件外包战略 ? 国际化战略 ? 服务战略

?Ufware战略-打造 中国最大的管理软件 产业链 ?大力开拓中小企业 市场,普及ERP,大 规模个性化交付

阶段性代 表产品

?财务管理系列软件

套件: ? 与IFS合作EAM ? 发布UFERP 、NC、 SCM、CRM ? 票据通 ASP模式: ? 伟库网

? e-HR、电子政务

?为中小企业量身定 做的U860的发版 ?用友商贸通、财务 通等通系列发版

2005年9月29日

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第16页

用友近年来虽然业务规模稳步增加,但面临业务盈利性下滑的窘境; 与此同时,服务收入比例逐年增加

单位:万元
80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 2001年

用友软件业务规模/盈利性对比
100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 2002年 主营业务收入 2003年 净利润 2004年 2001年

用友软件产品/服务收入比例

2002年 软件产品收入比例

2003年 服务收入比例

2004年

数据来源:用友年报
2005年9月29日 保密文件,版权所有 第17页

用友一直保持着产品与服务并重的业务模式,资本运营在用友业务扩 张和转型的过程中起着重要的作用
用友业务模式发展途径

混合模式

应用软件向国内高端和低端市场扩张, 软件外包业务向国际市场扩张 服务模式 (垂直市场或者 小众市场)

将所有应用软件 整合为三大套件 系列 通过资本运作发展其他管理 软件和电子政务软件

财务软件系列

产品模式 (水平市场或者大众市场) 2005年9月29日 保密文件,版权所有 第18页

用友已经初步建立企业应用软件、电子政务和软件外包三大业务板 块,其中企业应用软件形成“两横几纵”的格局

用友产业布局

用友企业应用软件产品组合 六个重点行业解决方案

企业应用软件

电子政务

软件外包

应用软件 自行开发,自行 使用 中间软件: UAP应用 平台

NC系列套件

U8系列套件

通系列套件

大型企业

中型企业

小型企业

2005年9月29日

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第19页

用友业务价值链的特色在于独立承担大部分服务职责,独立完成高端 产品销售,伙伴参与部分中端产品销售
软件企业价值链 研发 咨询 售前 分销/销售 实施 二次开发 维护 培训

NC系列

用友与合作伙伴共同完成

主要由用友完成

U8系列

用友与合作伙伴共同完成

主要由 合作伙伴完成

主要由用友完成

通系列

主要由用友 完成

主要由 合作伙伴完成

主要由用友 完成

主要由用友 完成

研发模式:合作开发 营销模式:直销为主 服务模式:独立为主
2005年9月29日 保密文件,版权所有

信息来源:新华信行业研究部
第20页

以e-HR产品为例,用友的最强之处是综合实力,同时也是其最弱之处: 资源分散、缺乏独立的e-HR产品品牌、缺乏对e-HR客户资源的实际控 制
用友在e-HR业务的优劣势分析
优势 劣势

– 套件、捆绑、锁定的销售策略将增加用友对已 有客户的黏性和新客户的吸引力 – 庞大的分销网络和客户基础

– 资源分散:研发、销售、服务;导致用友在eHR细分市场的优势并不明显 – 缺乏独立的e-HR产品品牌,难以形成在e-HR 细分市场强有力的品牌联想 – 缺乏对企业人力资源部门客户资源的实际接触 和控制

2005年9月29日

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第21页

第四步是进行标杆研究与案例分析(以SAP为例):SAP发展过程是一 个不断通过产品创新来满足客户需求的过程(用友业务模式研讨参考 信息之四)
发展历史 1972-1979年 1979-1992年 1992-1999年 1999年至今

公司战略

?根据客户需求,改变数 据周期性处理的烦琐过 程,实现数据的实时处 理

?专注每一项目,完善 企业所需各种管理模 块,继而研发出高度 集成的标准软件

?满足客户对客户 机/服务器应用需 求,开发适合客 户需求产品

?推出以互联网为中 心的产品策略; ?并于2002年通过收 购一家以色列软件开 发商进军中小企业 ?与竞争对手结成策略联 盟; ?在高端市场日趋饱和的 形势下,开始开拓中小 企业市场

主要成果

?在德国境内大量用 于企业财务工作中

?成为跨国公司, 并实现在法兰克福 以及斯图加特股票 市场上市

?进一步扩大市场 范围,进入120多 个国家,成为行 业领导者

主要产品

?RF系统(即一种自 动化财务会计以及 交易处理程序)

?适用于大型机的R/2 系统

?适用于客户机/服务 器的R/3系统

?mySAP.com协同商 务解决方案;

2005年9月29日

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第22页

从SAP公司历年年报数据来看,其收入来源中服务收入所占比例较大, 且呈上升趋势

产品/服务收入比例

产品/服务收入

数据来源: SAP公司1997-2002年度财务报告 2005年9月29日 保密文件,版权所有 第23页

迫于市场竞争压力和自身产品灵活性和开放性不足的缺点,使SAP在完善应用软 件产品的基础上逐步向中间软件和数据库业务发展
整体业务发展走势 业务模式发展路径 中小企业 套件

应用软件

SAP的核心业务 发展SUN等合作伙伴开 发基于Netweaver中间应 用平台的软件产品

垂直市场

重点行 业解决 方案

中间软件

单一的 财务软 件应用 领域, 欧洲

数据库 未来发展业务 套件 全球化 SAP未来业务组合 行业解决方案

应用软件 水平市场 中间软件 SAP公司整体业务发展走势 数据库

2005年9月29日

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第24页

而在中国,SAP通过一系列计划,逐步建立了在中国的市场地位

2002年“燎原行动” 1998年“灯塔计划” 1996年“种子计划”
全面拓展

灯塔效应

建立品牌 ? 针对中国中小企业较 多的特点,通过收购 一家以色列软件开发 商的产品集成后推出 “中小企业解决方 案”,以弥补SAP在中 小企业市场的不足

阶段性特点:

? SAP公司同中国高等院 校及科研机构合作, 研究中国的企业管理, 培养未来的企业经营 者 ? 同时通过宣传SAP”最 佳实践“,加大了SAP 在中国的影响力

? 通过树立标杆企业, 一方面培育市场,促 使市场成熟,另一方 面带动整个行业的信 息化进程,有较大的 辐射效应 ? SAP计划继续将“灯 塔”向更加细化和跨 行业领域渗透

2005年9月29日

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第25页

SAP在近期针对中国市场特点,提出了四大策略
SAP近期中国市场策略

行业集中

?SAP将重点把资源集中在金融业、石油天然气行业、钢铁行业和民航业

推动中小企 业市场扩张

?重点解决中小企业发展瓶颈(如管理缺位问题)的解决方案

加强经销商 队伍建设

?针对国内EPR(含HRM)市场,SAP采用新的商业模式:纯代理,以快速渗透中小企 业市场 ?建立完善的合作伙伴生态系统

加大资源投入

?增加对中国市场在服务中心、研发、技术支持等方面投入

2005年9月29日

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第26页

SAP在华业务主要依靠合作伙伴完成,其将80%市场利益留给合作伙 伴,促使双方达到共赢
软件企业价值链
研发 咨询 售前 分销/销售 实施 二次开发 维护 培训

策略

由SAP与合作伙伴共同完成

由合作伙伴完成

由SAP完成

核心举措

?由SAP和技 术合作伙伴 完成 ?研发人员占 在华人员 40%,每年 研发经费为 销售额14%

?主要与国内 外著名咨询 公司合作 ?高端咨询伙 伴达30多家

?大型企业和 高端客户主 要由SAP完 成,咨询顾 问达80人 ?自身销售人 员仅占在华 员工的10%

?以代理为主 ?中小企业业 务主要由代 理商完成, 目前中小企 业合作伙伴 达15家

?主要由合作伙 ?主要由合作伙 伴完成,包括 伴完成,包括 技术合作伙伴 技术合作伙伴 (国内拥有6家 顶级IT厂商) 和咨询合作伙 伴

?主要由合作伙 伴完成,包括 托管合作伙伴 (国内拥有2家 合作伙伴)

?主要由SAP完 成,目前中国 培训部有10多 人 ?在北京、上海、 深圳设立培训 中心 ?主要为客户和 合作伙伴、员 工进行培训

研发模式:合作开发 营销模式:直销+分销 服务模式:独立+外包
2005年9月29日 保密文件,版权所有 第27页

尽管金蝶提出“产品领先,伙伴至上”战略,但从近几年财务数据的 走势来看,其产品和服务收入都在不断上涨,而相比之下,服务收入 比例呈现上升趋势
产品/服务收入比例 占总收入%
100% 80% 60% 40% 20% 0% 2001年 2002年
软件销售(%)

产品/服务收入 单位:千元人民币
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 -

2003年
服务(%)

2004年

2001年

2002年 软件销售

2003年 服务

2004年

数据来源:金蝶2001-2004年度财务报告 2005年9月29日 保密文件,版权所有 第28页

金蝶以应用软件产品为核心业务,逐步开拓了中间软件业务,一方面 实现了产品多元化发展,另一方面促进了应用软件与中间软件的协同 发展
金蝶公司整体业务发展走势 业务模式发展路径 垂直市场 企业管理软件市场; 中间件市场 混合模式 中间软件 自主研发金蝶Apusic应 用服务器和金蝶商业操 作系统(BOS) 金蝶的核心业务 应用软件

以财务软件 立足深圳市场

金蝶未来业务组合 行业解决方案

应用软件

水平市场
注:随着中间件产品成熟,金蝶一方面 将中间件作为单独产品销售,另一方面 基于自身中间件产品进行应用软件产品 研发,如EAS BOS 2005年9月29日 保密文件,版权所有

中间软件

第29页

经过多年发展,金蝶形成了五大产品系列,覆盖了大中小企业管理软 件市场

金蝶软件产品

金蝶KIS

金蝶K3

金蝶EAS

金蝶BOS

金蝶Apusic

SCM

CRM

ERP

FIN

HR

知 识 管 理

集 团 分 销

集 团 采 购

EAS BOS

2005年9月29日

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第30页

以e-HR为例,金蝶通过不同的套件为成长型企业提供不同需求层次 的产品,目前定位于以提供产品为主的综合型供应商

金蝶e -HR市场细分 综合 行业 ?制造业、金融业、电信、服务、基建、制药、 高新技术 供 应 商 管 理 软 件 产 品 线 宽 度

金蝶e-HR市场定位

客户规模

?中小企业和集团企业

客户类型

?各种类型的成长型企业

需求层次

?高、中、低端产品

单一 产品 供应商e-HR业务模式 服务

2005年9月29日

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第31页

在未来金蝶将充分利用自身产品和资本市场优势,加速拓展中小企业 市场,打造软件产业合作伙伴生态链,并将通过并购提升自身盈利能 力
加强中小企业市场拓展 ?大力渗透市场,增加出货量,增 大产品授权许可证收入 ?以金蝶KIS版为契机,全面采取分 销方式,拓展中小企业管理信息化 市场 大力发展EAS和中间件业务 ?加大EAS研发和人才投入,使 之成为未来2-3年主力产品 ?继续执行“中间件+ERP”的产 品策略,增强未来产品竞争力

?以e-HR为例,由于e-HR
软件是金蝶KIS和金蝶 EAS的模块之一,在这些 战略行为发生的同时,对

打造软件产业合作伙伴生态链 ?以“伙伴至上”为战略,继续培 养和发展合作伙伴 ?大力发展金蝶KIS版的合作伙伴, 发动合作伙伴的力量去做好培训, 销售和服务工作 ?同时在中间件产品的带动下,发 展合作伙伴,完善产业生态链 寻找利用并购机会,拓展业务 ?在未来将利用金蝶资本市场优势, 开展并购活动,以增加盈利能力

e-HR软件业务的拉动作用
将是巨大的。

?主要并购目标:高速成长的应用软 件业务,特别是具有竞争优势的行业 应用软件业务,如房地产行业、金融 行业、物流行业等

2005年9月29日

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第32页

以e-HR为例,目前金蝶e-HR主要有K3-HR和EAS-HR两种产品,在产 业生态链中开始注重与合作伙伴共赢,目前正处于转型期,计划在未 来逐步实现“产品领先,伙伴至上”的战略
软件企业价值链

研发

咨询

售前

分销/销售

实施

二次开发

维护

培训

EAS-HR

金蝶与合作 伙伴研发

由合作伙伴 完成

由金蝶完成

由金蝶和合作伙伴共同完成

K3-HR全面 应用与集团 应用版 K3-HR基 础应用版

由金蝶完成

由合作伙伴 完成

由金蝶完成

由金蝶和合作伙伴共同完成

由金蝶完成

由金蝶完成

由合作伙伴完成

由合作伙伴完成

研发模式:合作开发 营销模式:直销为主 服务模式:外包为主
2005年9月29日 保密文件,版权所有 第33页

以e-HR为例,金蝶的优势恰恰是其短板所在:由于金蝶未有独立的eHR产品,在众多产品线共存的情况下,致使其投资分散;而在国内厂 商中,其成熟的中间件产品的上市,为其管理软件的竞争添加了砝码
金蝶-HRM软件产品优劣势分析

优势

劣势

?管理软件的产品线较宽,能够满足用户多 方需求,在一定程度上能够推动e-HR的销 售 ?拥有较成熟的中间软件产品,提高了管理 软件产品的竞争力

?应用软件产品线较宽,致使投资过于分散, ?未将e-HR产品作为独立的主流产品来推 广 ?而在近期针对中小企业推出的金蝶KIS版 并未含e-HR模块 ?缺乏对企业人力资源部门客户资源的实际 接触和控制

?通过其他管理软件产品的积累,拥有强大 的营销网络和客户资源

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第34页

结合内外部分析、标杆研究、内部资料整理,研讨明确用友今年的 公司战略与业务模式重点
集团战略:以产品业务(自有品牌)和软件服务业务(开发和外包)互促的国际化业务策略
05年度重点:小型软件、在线服务和海外软件市场业务拓展 示意

应用软件业务 战略

– 商业模式创新:一是以套件化、分层设计产品思路;二是规模化的服务支持体系;三 是由合作伙伴构成的产业链(构建支持20亿经营规模的管理软件销售与服务网络) ; 在生产、应用和交付环节进行大规模个性化模式创新 –在2010年完成10亿元销售。并要求保持70%的年营业额增长速度 –在电子政务管理软件通用产品市场树立其领导地位,通过建立该领域的“平台/部件 化”通用产品,通过渠道拓展与行业ISV结成强大的联盟,最终逐步领导整个电子政务 通用管理软件市场 –在重点行业树立领先优势。将在金财、金审、金农领域重点出击,另外还会在金税、 社保领域有所作为 –外包战略分为三步走,一是国内,二是日本,第三是欧美 ;用友在北京、上海、东京 三地的研发中心已经成立。到05年底,用友的另两个支持中心也将在美国的东西海岸 落地。至此,用友面向国际市场的定制软件开发业务将完成战略布局 信息来源:新华信行业研究部

电子政务业务 战略

软件外包(国 际化)战略

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第35页

业务模式优化框架与流程

1 1 1

产品分析 市场分析

5

管理模式

2 业务组合
客户分析

4 经营模式

6

资源配置

8

组织结构

1 整合销售评价

3

业务定位

7 能力培育

9 绩效计划

2005年9月29日

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第36页

目 录

一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解

二、基于业务模式的组织体系设计框架
三、基于业务模式的组织绩效设计框架 四、第一次会议的关键点的确认

2005年9月29日

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第37页

结合前期沟通,正略钧策认为用友营销组织体系的优化是本次高层 研讨的重点。组织体系优化框架和步骤如下:
1 2

业务模式梳理
外部: 软件产品/服务的 特点;软件业企业 的关键成功要素; 各产品/服务的市 场与客户特征

组织体系 优化指导

3

绩效考核 优化指导
目前用友营 销组织框架

用友组织的 改进方向
用友营销组 织的整合方 向

用友组织 的现状

用友营销 组织的改 进思路

内部: 用友的发展目标、 近三年的发展战略 规划;管理重点转 移;产品/服务策 略

差距分析

用友营销组 织的改进模 式定位(机 构设置/关键 职能界定)

?实施计划模 版 ?配套要求 ?风险管理

关键管理与 业务流程

内外部需求
2005年9月29日

优化原则

现状、差距分析与改进思 路
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组织结构描述

变革管理
第38页

进行业务模式导向的组织结构设计,必需遵循从收入导向向价值管 理过渡的原则

基于计划

基于预算

基于战略

收入导向

利润导向

价值导向

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第39页

以价值导向原则来设计和理顺组织结构,第一步需要以价值中心的 观点来分析组织的各个层级和各个部门,确定各个层级和部门的组 织价值贡献
战略

高战略贡献-低财务贡献 战 略 贡 献 非直接战略贡献-低财务贡献

高战略贡献-高财务贡献

非直接战略贡献-高财务贡献

支持
收入

财务贡献

利润

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第40页

从财务角度上来讲,我们需要确定各个层级和部门是属于利润中心 还是成本中心

利润中心是以赢利为目的的机构、部 门或工作群组,可以用净利总额、利

润率等与利润相关的指标来衡量运营
绩效 成本中心是以职能完成或管理支持性

的机构、部门,一般以工作成果评价
来衡量组织运营绩效,财务性指标是 费用/收入等

2005年9月29日

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第41页

价值中心的观点还要求我们各个层级和部门以价值导向方式确定我 们的运营导向,以便各个部门在一个对战略形成支撑的统一体系下 达成共识,形成部门协同和业务协同的基础

战略导向

利润导向

成本导向
收入导向 费用导向

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第42页

同时,外部环境和内部要素的非固化还要求我们以动态的、发展的 眼光来看待各部门及机构的价值定位和运营导向,以便建立一个动 态可持续发展的运营模式
现状 未来

利润中心

成本中心

利润中心

成本中心

战略导向

部门A

战略导向

部门A

利润导向

利润导向

部门B

成本导向

部门B

成本导向

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第43页

运营模式和重要的价值中心定位确定后,再通过对公司价值链各个 环节和流程进行分析,对环节承载的关键职责职能及流程之上发生 的关键活动及进行归类和理顺,就可以对组织结构进行业务模式和 价值管理导向的优化和理顺
软件企业价值链

研发

咨询

售前

分销/销售

实施

二次开发

维护

培训

价值链细分

服 务

体系研发 咨询 标准研发 售前

合作渠道/ 销售 分销渠道/ 销售

实施

二次开发

维护

培训

产 品

产品研发

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第44页

资源与能力配臵及培育

产品研发 商务能力 市场运作 销售能力

集团总部资源能力定位
? 资本运营能力 ? 强大的研发 ? 关键项目管理能力

运营能力

服务能力 项目能力

战略管理
成长能力 资源能力平台 无形资产 资本运营能力 资本运营效率 技术专利

? 渠道规划管理
? 行业业务管理

分公司资源能力定位
? 利润中心

人力资源/品牌 政府关系

? 良好的客户关系维护与 口碑

? 快速反应的销售能力
重要资源

战略伙伴
渠道/合作伙伴

? 相关政府及战略合作伙 伴
第45页

2005年9月29日

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在此基础上,每一层级和部门都需要以责任中心来认识自己,确定 自己的责任中心定位

职能机构 业务管理平台

业务平台

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第46页

行业市场特性对组织结构的要求

建立以客户为中心、以市场为导向的组织
?建立营销组织对技术研发组织的指导地位

按照市场需要,补充完善关键的功能组织单元
?例如衔接市场的研发、快速反应的销售服务

加强关键职能的内部管控
?强化集团层面的项目、人力资源和财务管理

依据市场-客户特点整合营销组织
?建立集中的品牌、大客户管理,建立多产品分散与 集中相结合的销售组织

2005年9月29日

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第47页

探讨用友组织结构调整的原则框架与预期目标
? 更专注、更有效地执行业务战略
– 通过行业线、产品线整合,加强产品、市场、客户群之间的协同效益 – 使业务部门更专注于产品策略和业务拓展
示意

?

对市场和客户需求反应更加快速、更灵活
– 建立产品事业部,产销及相关管理的结合更加密切,可快速响应市场 和客户的需求

专业化

?

为客户和经销商提供更高质量、更有效率的服务
– 整合销售、商务、服务流程,提供一条龙式的服务 – 通过专业化提高商务效率和服务水平

?

结合用友现状,组织变革具有可操作性(利润中心到底在哪里)
– 确保新的组织架构与用友的企业文化保持一致 – 强大区:基于现状,中端产品经营为主,作大航空公司,大区搭建飞 机场,提供商务服务、必要的技术支持 – 强总部:有利于提升用友专业化的经营管理能力,但是否能与前线有 效衔接,并激励一线员工且不能过分影响既定的经营势头

协同效益

2005年9月29日

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第48页

目 录

一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解

二、基于业务模式的组织体系设计框架
三、基于业务模式的组织绩效设计框架 四、第一次会议的关键点的确认

2005年9月29日

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第49页

价值中心和经营导向定位清晰后,经过关键成功活动分析,公司和 各机构及部门就可以呈现清晰的考核导向(简要步骤1)

价值中心

经营导向

关键成功活动分析

考核导向

高战略—低财务

战略导向

从战略层面动态控制,在资本/ 资源许可的前提下,相对宽松 的预算
实施扩张策略,在保证利润率 相对稳定的前提下,最大化市 场份额或市场开拓 实施收获策略,在保持成本投 入总量相对稳定的情况下,追 求利润贡献最大化 实施限制策略,实施刚性费用 控制

与战略价值匹配的成本控 制 利润总值/总量优化

高战略—高财务

利润导向

低战略—高财务

成本控制导向 (收入) 成本控制导向 (费用)

最大成本—利润贡献值

低战略—低财务

费用比率

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第50页

基于责任中心定位以及考核导向,对日常的关键活动和关键职能进 行分析和调整,就可整理出部门职责清单(简要步骤2)
示意 部门名称
部门使命

销售部

所属公司

集团总部

参与项目的规划,负责完成项目的营销和售后服务工作。

工作内容: 1. 协助设计部在前期确定项目的户型方案及外立面方案; 2. 制定市场营销策划方案,开发新的推广和销售理念等; 3. 负责媒体的统一选择以及媒体发布方案; 4. 项目推广实施及实施效果的分析与调整; 5. 制定销售计划,销售预算的制定,进行销售计划实施及销售量的统计; 6. 负责项目的售后服务;

7. 确定售楼处及样板间进度方案,并由项目开发部和工程部协助完成其装修设计及施工;
8. 设计、制作项目销售道具; 9. 负责管理客户购房合同; 10. 负责与销售代理单位进行接洽; 11. 协助其它部门工作,并承办公司领导交办的其他工作。

2005年9月29日

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第51页

以考核导向为原则,结合部门(关键岗位)职责清单,就可以形成 组织和关键岗位绩效考核的财务类业绩指标体系(简要步骤3)
考核点 财务类指标举例

费用

费用总量、比率、比例、

成本

总成本、单位成本控制比率

收入

收入总量、增长比率

利润

毛利润、净利润、息前税后净利润、利润增长率……

2005年9月29日

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第52页

结合公司价值导向战略和部门经营策略要求,确定组织和岗位的能力要求,从而确定 部门的组织性指标和关键岗位和能力性指标(简要步骤4)

1 2 3 4 5 6 7 8
管 理 力 执 行 力 专 业 力

规划力 决策力 组织能力 团队建设能力 沟通能力 开拓创新能力 授权能力 计划能力 目标能力 规范管理能力 效率管理能力 解决问题能力 组织协调能力 学习创新能力 专业技能水平 分析能力

结合资源配置,以价值导 向和经营策略要求为原则, 岗位的能力性要求按序列 细分。 如,关键岗位的职业能力 指标右图所示

领 导 力

职 业 能 力 指 标

9 10 11 12 13 14 15 16

2005年9月29日

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第53页

基于公司价值管理的全面完整的组织和关键岗位的绩效考核指标体 系

财务类指标

战略类指标

公司价值

能力类指标

运营类指标

2005年9月29日

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第54页

详细步骤:第一步需确定绩效管理模型:结合用友情况,新华信建议采用新 型平衡记分卡模型(EVA综合记分卡)设计公司和各机构绩效计划,也即基 于战略/业务模式目标与EVA牵头的平衡计分卡模型(BSC)
财务的角度(EVA)
我们给股东带来何种 回报?

客户的角度
我们以何种形象展现 给 客户 ?

内部管理的角度
我们的经营效率如何?

学习与成长的角度
我们的员工感觉如何?

2005年9月29日

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第55页

平衡记分卡(BSC)是新华信绩效管理体系建立的模型和方法论之 一
战 略

?

?

平衡记分卡BSC(balance Score Card) 是绩效考核体系建立的理论模型和方法 论 平衡记分卡是一个相互联系的指标所形 成的网络,四个方面存在一定的因果关 系,公司战略依据该关系得到传递和落 实。

财务方面 如果我们成功, 我们呈现给股东 的是什么?

客户方面 为实现我们的愿 景,我们必须呈 现给客户什么?

内部运营方面 为满足客户,我 们必须在那些过 程上追求卓越?

学习发展方面 为实现我们的远 景,我们的组织 必须如何学习和 改进?

财务类指标

客户类指标

公司战略

内部运营类指标

学习发展类指标

?外部衡量和内部衡量之间的平衡(外部:客户和股 东;内部:流程和员工) ?所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡(成 果:利润、市场占有率;动因-新产品开发投资、 员工培训等) ?定量衡量和定性衡量之间的平衡(定量:利润、员 工流失率;定性:客户满意度、时效性 ?短期目标和长期目标之间的平衡(短期:利润,收 入;长期:客户满意度、员工培训成本和次数)

2005年9月29日

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第56页

平衡记分卡中财务类指标采用EVA的方法选取,实现“基于剩余收益的绩效考核 与激励计划”的目的
EVA 经济 = 增加值 营业收入 - 营业支出

?

EVA定义为:公司经过调整的营业净利润 减去其现有资产经济价值的机会成本后的 余额,就是税后经营利润减去债务和股本 成本后的剩余收入。 EVA 的计算涉及到三个基本要素:税后营 业净利润(NOPAT)、加权平均资本成本 (WACC)、占用资本(NA)。 EVA=NOPAT-WACC×NA
企业经营业绩的传统评价指标,通常用权益 报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股 收益等指标,都没有考虑资本成本因素,不 能反映资本净收益的状况和资本运营的增值 效益,企业盈利大于零并不意味着企业资产 得到保值增值。 而EVA作为衡量财务业绩最准确的尺度,对无 论处于何种时间段的公司财务业绩,都可以 作出最准确恰当的评价。
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息前税后 净利润 =

+ 税后净利润 投资收益 + 营业外净收入 - 全部税金 + + 财务费用 + 研究开发费用 = + 市场开拓费用 EVA 调整项 + 递延税项(贷方) + 各项准备(坏帐准备、短期投资跌价损失准备、长 期投资变现准备) +

?

?
?

(营业外支出-营业外收入) - - (财务费用+研究开发费用+市场开拓费用+递 所得税调整 延税项+各项准备+营业外支出-营业外收入) × 所得税率 - 资本成本 = - = - (所有者权益 + (投资资本 短期借款 + 长期借款 + 资本化调整项) + (研究开发费用+市场开拓费用+递延税项+各 项准备+营业外支出-营业外收入))

?

2005年9月29日

第57页

通过BSC方法,将公司战略和业绩重点分解为关键绩效指标(KPI), 进而纵向落实在各机构和关键岗位上,实现业绩压力的有效传递

关键绩效指标是:
Key Performance Index

关键绩效指标能:
有效传递公司的业绩压力

?对公司战略目标的分解,

?使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营操作的情况 ?使管理者及时诊断经营中的问题并 采取行动 ?有力推动公司战略的执行 ?为业绩管理和上下级交流沟通提供 了一个客观基础平台 ?使经营管理者集中精力于对经营业 绩有最大驱动力的经营方面

并随公司战略的演化而被修正
?能有效反映关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 ?分定量指标和定性指标两部分

?对关键重点经营行动的反映,
而非对所有操作过程的反映 ?KPI指标是推动公司价值创 造的驱动因素

2005年9月29日

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第58页

而从横向上讲,平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络,四 个方面存在一定的因果关系,公司战略依据该关系得到传递和落实
提高EVA(经济增加值) 提高利润率

示意




降低成本费用 增加收入
培育客户资源竞争力

市场和客户
培育产品资源竞争力

提高市场占有率 提高客户满意度

提高性价比

内部运营
提高劳动生产率 培育人力资源竞争力 畅通运营流程 打造职业化队伍 员工技能培训 保密文件,版权所有 提高产品质量 优化组织机构 提高研发水平 信息化建设

创新和成长
倡导业绩优先和 市场导向企业文化 2005年9月29日 技术/业务创新 第59页

第二:确定各机构绩效考核模式,以确定用友战略导向
类别 种类 财务型 子公司 战略型 员工层级 干部层级(二级) 干部层级(二级) 考核模式 财务 100 80 10 10 内部 客户

示意

学习创新

运营型

干部层级(二级)
干部层级(二级)

70
40 分管部分

10
30

10
20

10
10

前端 产品公 司 终端

干部层级(三级) 员工层级 干部层级(二级) 干部层级(三级) 员工层级 干部层级(二级)

60 分管部分

15

15

10

20 分管部分

50

15

15

职能部门

干部层级(三级) 员工层级 干部层级(二级)

60 分管部分

10

20

10

业务管 理部门

营销部门

干部层级(三级) 员工层级 干部层级(二级)

30 分管部分

40

20

10

专业部门

干部层级(三级) 员工层级

2005年9月29日

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第60页

第三:在明晰公司业务模式重点的基础上,制定公司级BSC
基于BSC的KPI指标体系分解模型
指标维度 战略目标重点 关键成功因素 关键绩效指标 第一责任承担者/部门 第二责任承担者/部门

财务


客户

定义关键成功要素(KSF) 确定关键绩效指标(KPI)
这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素? 这些领域是否和企业的市场价值定位一致?


内部运营

? ?

?
学习创新

衡量哪些关键绩效指标可以支持关键成功要素的实现

2005年9月29日

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第61页

结合第一阶段总裁办公会初步确定的公司业务模式,在调整每年 业务计划制定的同时明确年度业务重点
财务维度
增加收入 卓 越 的 E V A 强 势 的 品 牌 形 象

示意

客户维度
塑造公司 强势品牌

内部运营维度
建立和完善 内部管理体 系

学习成长维度
加强对员 工专业素 质的培训

控制费用

流动资金 管理

塑造产品 强势品牌

完 善 的 内 部 管 理

...

提升人力资源 管理体系

...

积 极 进 取 的 学 习 型 组 织

保持合理的财 务结构
明晰并分解公司的发展战略目标
2005年9月29日

建立良好 的企业文 化

完善客户 服务体系

加强产品开发 能力

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第62页

根据公司的战略目标重点,进行关键成功要素和关键绩效指标的分 解——内部运营维度 公司级关键绩效指标KPI
战略目标 关键成功因素(KSF) (5个)
内部协作满意度 流程、制度的规范性、 合理性 产能利用率 示意
建立和完善内 部管理体系

明晰部门、岗位职责,及时更新 规范完善业务流程 建立、完善相关管理制度、工作规范

完 善 的 内 部 管 理

存货周转率
建立和完善内部交易系统
建立和完善信 息技术平台

建立和完善采购、物流系统 建立和完善人力资源管理系统 富有远见的制定信息技术规划 完善员工招聘工作

流程、制度的规范性、 合理性 (同上)

提升人力资源管理 体系

完善薪酬福利激励体系 完善绩效管理体系 加强员工培训

员工满意度 绩效管理体系实施 劳动生产率

2005年9月29日

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第63页

运用以上方法,对其他两个维度进行分解。最后,形成公司级BSC
示意
财务类指标 EVA 客户类指标 客户满意度 客户流失率 部门协作满意度 合同按时完成率 定单完成率 老客户保留率 新客户开发率 产品退货率 市场占有率 品牌建设 客户管理 ... 内部营运类指标 产品合格率 劳动生产率 生产计划完成率 产销率 新产品开发计划完成率 新产品计划销售收入完成率 新产品开发周期完成率 材料合格率 认证(ISO、3C)通过情况 安全事故 供应商管理 理赔金额 绩效管理体系实施 ... 管理体系建设 学习与成长指标 员工满意度 员工流失率 培训计划达成率及效果 专利申报项目完成率 技术攻关项目完成率 信息系统建设 人力资源队伍建设方案实施 先进管理方式/方法的引进及推 行 ...

……

2005年9月29日

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第64页

第四,根据公司BSC,确定各机构(责任单位/部门)的业务重点,并运用同样的 方法,形成各机构BSC(即其绩效计划)及对应的目标值初步方案
指标维度 战略目标重点 关键成功因素 关键绩效指标 第一责任承担者/部门 第二责任承担者/部门

财务

客户

内部运营

学习创新

2005年9月29日

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第65页

分解示例:XX事业部级BSC分解示例
指标 战略目标 维度 重点 关键成功因素 加强市场 促销力度 推广 促销效果 加大新品数量 产销衔接 增强产品 合理的销售结构 提高销售收 竟争力 入 快速扩大 产品质量 销售规模 财务 拓展渠道 有效价格 品牌指数 策略 定价合理性 提高售后服务质量 有效的货源 加快新品开发进度 组织 按时完成订单 控制销售信用额度 提高应收帐 控制销售授信数量 降低财务 款周转率 提高对帐速度 风险 避免坏帐损 减少逾期帐款 失 规范出口结算方式 关键绩效指标 促销计划完成率 明星产品销售额 新品销售计划完成率 成品周转率 高:中:低:特产品销售比例 开箱合格率 早期失效率 产品直通率 (见客户类) 品牌指数 与行业价格的符合率 客户投诉率 新品开发计划完成率 周订单完成率 销售授信额度规模控制的#元之内 销售授信数量规模控制的#个之内 (软性指标) 逾期帐款控制在#之内 (软性指标) 第一责任承担者/部门 国内营销公司、出口部、中央空调 国内营销公司、出口部、中央空调 国内营销公司 国内营销公司、出口部、中央空调 国内营销公司 空研所、各生产厂 空研所、各生产厂 空研所、各生产厂 国内营销公司 市场处 国内营销公司、出口部、中央空调 空研所、中央空调、中山长虹 经管处、中山长虹 国内营销公司 国内营销公司 国内营销公司、出口部、中央空调 国内营销公司、出口部、中央空调 出口部

示意
第二责任承担者/部门

市场处 市场处、经管处 市场处 质量处 质量处 质量处 市场处 国内营销公司 市场处、经管处 各生产厂长 财务处 财务处 财务处 财务处 财务处

(续下页)
2005年9月29日 保密文件,版权所有 第66页

分解示例:XX事业部级BSC分解示例(续)
示意

(续上页)
指标 战略目标 维度 重点 加大销售 网络建设 力度,快 客户 速提高国 内市场占 有率 关键成功因素 增加客户数量 增加客户质量 关键绩效指标 第一责任承担者/部门 第二责任承担者/部门 增加客户#个 国内营销公司、出口部、中央空调 增加亿元客户#个,增加5000万元客户 国内营销公司、出口部、中央空调 #个,增加1000万元客户#个 提高渠道履盖率 国内营销公司 提高渠道利用率 国内营销公司 客户满意度 国内营销公司、出口部、中央空调 设计降本额 空研所、中央空调、电控厂、中山长虹 采购降本额 经管处 制造降本额 各生厂、经管处、中山长虹、中央空调 费用控制达标率 财务处 (同产销衔接:成品周转率) 国内营销公司、出口部、中央空调 在产品周转率 中山长虹、中央空调、各生产厂 原材料周转率 经管处

提高渠道履盖率 提高渠道利用率 提高客户满意度 设计降本 降低运营 采购降本 成本 制造降本 内部 加强费用预算与控制管理 运营 提高成品周转率 提高资金 提高在产品周转率 周转率 提高原材料周转率 强化核心 学习 骨干专业 提高核心骨干员工培训时间 创新 人才的培 训

市场处、财务处 市场处、财务处 市场处、财务处 市场处

经管处 中山长虹、中央空调、各 生产厂 各单位

平均达核心骨干员工平均培训#小时

财务人事处

2005年9月29日

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第67页

第一次总裁的关键点和风险点
关键点

风险点

1.业务组合:深入分析公 司产品、市场和客户能够 使公司明确下属业务单元 和管理部门的关键着力点; 2.价值中心定位:准确的 价值中心定位将使公司资 源分配能集中在产品开发 和市场营销等主要流程上。

1. 相关数据准备不足, 只能粗略估计,后期还 需补充相关依据

2. 业务定位如果不合理 将导致公司业务方向产 生偏离;
3. 资源配置不合理将导 致公司运营系统无法有 效运转,绩效计划有效 性得不到支撑。

2005年9月29日

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第68页

目 录

一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解

二、基于业务模式的组织体系设计框架
三、基于业务模式的组织绩效设计框架 四、第一次会议的关键点的确认

2005年9月29日

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第69页

第一次总裁会需达成的结果
结果一:明确公司业务组合策略: 不同的业务组合定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别,有了

准确的业务定位(每项业务的产品和服务比),公司才能明确各项业务对
于不同责任中心的意义,从而对于该责任中心的价值定位作出判断。

结果二:明确责任中心价值定位
只有明确了责任中心价值定位(利润、成本、费用中心等),公司才能对 不同责任中心实施差异化的资源配置,并制定科学合理的绩效计划。

2005年9月29日

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第70页

==完==

2005年9月29日

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第71页



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